Του William Craig
Μπορεί κανείς να έχει υψηλά standards και να ασκεί δημιουργική πίεση προς επίτευξη αποτελεσμάτων, κτίζοντας ταυτόχρονα μια ευχάριστη και θελκτική εργασιακή κουλτούρα; Πολλά ηγετικά στελέχη θεωρούν ότι κανείς "γεννιέται" στο ένα από τα δύο "στρατόπεδα" και μένει εκεί για πάντα, είναι όμως έτσι;
Φανταστείτε πόσο παραγωγικό και πιστό θα μπορούσε να αποδειχθεί ένα δυναμικό εργαζομένων εάν η ηγεσία του μπορεί να εμπνεύσει και τα δύο. Η πραγματικότητα συνηγορεί ότι γίνεται.
Ανάλυση του 2017 με στοιχεία διαφόρων ειδών για παραπάνω από 60.000 ηγετικά στελέχη αποκαλύπτει ότι μόλις το 13% κατέχει σε επαρκή βαθμό ταυτόχρονα και τις δύο ιδιότητες. Αυτό ακριβώς το στοιχείο, ωστόσο, είναι που τους κατέτασε κατά μέσο όρο στο πλέον επιτυχημένο 10% των ηγετικών στελεχών.
Μπορεί λοιπόν κανείς αναμφισβήτητα να πετυχαίνει και στους δύο τομείς.
Ποια ειδικά γνωρίσματα κατέχουν οι επιτυχημένοι ηγέτες; Κοιτώντας πιο προσεκτικά, οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι τα ηγετικά στελέχη κάτω των 30 ετών είχαν δύο φορές περισσότερες πιθανότητες να αποδειχθούν αποτελεσματικά στο να εμπνέουν τις ομάδες τους και ταυτόχρονα να επιτυγχάνουν αποτελέσματα σε σχέση με τα μεγαλύτερα σε ηλικία στελέχη. Το ένα τρίτο των κάτω των 30 επιτυγχάνουν και στα δύο "καθήκοντα", ενώ αντίθετα οι άνω των 40 επιλέγουν "στρατόπεδο", δίνοντας βάρος μόνον στη μία από τις δύο πλευρές. Μόλις το 10% των δεύτερων κάνει και τα δύο αποτελεσματικά.
Γιατί συμβαίνει αυτό και, τελικώς, πρέπει να συμβαίνει έτσι; Γενικώς, οι νεότεροι εργαζόμενοι φαίνεται ότι προτάσσουν τη δημιουργία προσωπικών δεσμών με τους συναδέλφους τους πολύ περισσότερο σε σχέση με τους μεγαλύτερους σε ηλικία, οι οποίοι προτιμούν να κρατούν απόσταση μεταξύ της επαγγελματικής και της προσωπικής ζωής τους.
Πιθανόν οι μεγαλύτεροι γνωρίζουν περισσότερους ανθρώπους εκτός γραφείου και προτιμούν να μοιράζονται με εκείνους τα όσα βιώνουν κατά την εργασία τους. Σε γενικές γραμμές, πάντως, τα αποτελέσματα μοιάζουν να καθορίζονται περισσότερο από το επίπεδο της θέσης παρά από την ηλικία. Μολονότι και τα δύο στοιχεία φαίνεται να φθίνουν με τα χρόνια, εκείνοι που βρίσκονται σε μεσαία στελεχική βαθμίδα (supervisor) είναι πιθανότερο να παρουσιάζουν καλά αποτελέσματα και στις δύο πλευρές (έμπνευση υφισταμένων - αποτελέσματα) σε σχέση με τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη.
Οι supervisors νιώθουν πολλές φορές την ανάγκη να επαφίενται στις δυνατότητες και στα προτερήματα των ανθρώπων ώστε να "εκμαιεύουν" αποτελέσματα, καθώς διαθέτουν σημαντικά μικρότερη εξουσία, ωστόσο ακόμη και CEOs θα μπορούσαν να κερδίσουν από την άσκηση αυτού του "διττού" management. Οι ερευνητές, αναλύοντας 40 μοντέλα συμπεριφοράς, κατέληξαν σε έξι ιδιότητες τις οποίες η συγκεκριμένη ομάδα των ηγετικών στελεχών διαθέτει:
- Επικοινωνούν ξεκάθαρα την κατεύθυνση και στρατηγική
Αποτελέσματα: Η επίτευξη κορυφαίων αποτελεσμάτων προϋποθέτει όλοι να κατανοούν τη στρατηγική που υπάρχει πίσω από τις άμεσες οδηγίες με σαφήνεια.
Άνθρωποι: Όταν οι εργαζόμενοι νιώθουν σαν "χαμένοι", νιώθουν επίσης και δυσαρεστημένοι. Οι ηγέτες που προσφέρουν ξεκάθαρη στρατηγική "κερδίζουν" τις ομάδες τους.
- Δίνουν κίνητρα και εμπνέουν
Αποτελέσματα: Η πιθανότητα επίτευξης στόχων αυξάνεται όταν το στέλεχος απαιτεί υψηλή απόδοση και πιέζει για αποτελέσματα. Τα περισσότερα στελέχη ασκούν πίεση.
Άνθρωποι: Να είστε βέβαιοι ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να κάνουν τη διαφορά. Οι ηγέτες που εμπνέουν αφοσίωση και εμπνέουν τις ομάδες τους καλλιεργούν την ύπαρξη θετικού εργασιακού περιβάλλοντος, ενθουσιασμό και πίστη.
- Θέτουν φιλόδοξους στόχους
Αποτελέσματα: Οι ηγέτες θέτουν φιλόδοξους στόχους που επιτρέπουν στην ομάδα να βάλει τον πήχη ψηλά και να πιέσει τον εαυτό της για να τους επιτύχει.
Άνθρωποι: Όταν τα στελέχη θέτουν φιλόδοξους στόχους που έχουν όμως συνεπεξεργαστεί με την ομάδα τους, όλοι ξέρουν τον ρόλο που έχουν να επιτελέσουν στην επίτευξή τους και έχουν διάθεση συμβολής, ενώ νιώθουν να αναγνωρίζεται η αξία τους σε ένα - συν τοις άλλοις - ευχάριστο περιβάλλον.
- Εμπνέουν εμπιστοσύνη και διαθέτουν ακεραιότητα
Αποτελέσματα: Όταν το προσωπικό δεν εμπιστεύεται τον επικεφαλής του και ο τελευταίος θέτει φιλόδοξους στόχους, οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι γίνονται αντικείμενο εκμετάλλευσης και χειραγώγησης, καθώς αμφισβητούν τα κίνητρα του στελέχους.
Άνθρωποι: Η εμπιστοσύνη είναι πάντοτε απαραίτητη για τη δημιουργία ανθρώπινων σχέσεων με θετική φόρτιση. Γι’ αυτό και πολλοί εργαζόμενοι οι οποίοι δεν νιώθουν ότι διαθέτουν την εμπιστοσύνη του προϊσταμένου τους, εμφανίζουν πεσμένο ηθικό και χαμηλές επιδόσεις. Τα ηγετικά στελέχη πρέπει να είναι έτοιμα να κάνουν πράξη εκείνο το οποίο διακηρύσσουν στα λόγια.
- Αναπτύσσουν την ομάδα
Αποτελέσματα: Ηγέτες οι οποίοι ενδιαφέρονται για την ανάπτυξη των υφισταμένων τους και καταναλώνουν χρόνο για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων της ομάδας δρέπουν καρπούς με την αύξηση της παραγωγικότητας.
Άνθρωποι: Τα περισσότερα μέλη μιας ομάδας επιθυμούν την ανάπτυξη των προσωπικών τους δεξιοτήτων. Τα στελέχη που τους "ανοίγουν" μονοπάτι και τους προσφέρουν γνώση και εμπειρία προκειμένου να προχωρήσουν, αντιμετωπίζονται υπό θετικό πρίσμα. Η προσωπική ανάπτυξη κάθε μέλους αναβαθμίζει την απόδοση της ομάδας, δημιουργεί κουλτούρα συνεργασίας, πνεύμα ενεργού συμμετοχής και ευχάριστο κλίμα, επιτρέποντας την "εκμετάλλευση" του ατομικού ταλέντου και όχι την κατασπατάλησή του. Μόλις μία στις πέντε εταιρείες μετρά τον βαθμό ενεργού συμμετοχής των εργαζόμενων στους στόχους και παραπάνω από τις μισές δηλώνουν ότι δεν είναι έτοιμες να βρίσκονται "πάντα εκεί" για τις ανάγκες των εργαζομένων τους.
- Ανοιχτοί στο να δεχθούν "καθοδήγηση"
Αποτελέσματα: Τα ηγετικά στελέχη που είναι ανοικτά σε συμβουλές και παρατηρήσεις ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους να αναδεικνύουν τα προβληματικά "γρανάζια" του μηχανισμού. Τα χαμένα deadlines τείνουν έτσι να μειώνονται. Οι ηγέτες που επιζητούν το feedback κάνουν την ομάδα τους μέρος της αναζήτησης λαθών και της επίτευξης στόχων.
Άνθρωποι: Τα στελέχη που επιθυμούν και αναζητούν feedback από την ομάδα τους γίνονται οι ίδιοι παράδειγμα αποδοχής συμβουλών και παρατηρήσεων και κερδίζουν τον σεβασμό.
